İnsanlık sevgisini merkeze alan hümanizm anlayışı, tarih boyunca insanların düşüncelerini ve davranışlarını etkilemiştir. Adaui ve Habisch’e (2013) göre yönetim de hümanizm için her zaman potansiyel bir uygulama alanı olmuştur. Peter Drucker, yönetimin insanlarla ilgili olduğunu sürekli olarak vurgulamış ve “hümanist yönetim” ifadesini hiç kullanmamış olsa da hümanist yönetimin öncülerinden olmuştur. Drucker başta olmak üzere birçok yönetim bilimciye göre etkili bir yönetim, insanı etkili bir şekilde yönetmekle mümkündür.

Hümanist Yönetim Tarzı

Hümanist yönetim tarzı, yöneticinin insan odaklı bir yönetim anlayışı sergilemesi ve davranışlarının buna göre şekillenmesidir (Dragićević ve Lambic, 2016). İnsanı merkeze alan yöneticiler, çalışanlara değer vererek örgüte bir aidiyet hissetmelerini sağlamaktadır (Asar, 2018). Çalışanın örgüt için kıymetli olduğunun bilincinde olan yöneticilerin, onları kaybetmek istemeyeceği açıktır. Aydın’a (2014) göre yöneticiler, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek için insana öncelik vermek zorundadır. Bu nedenle çalışanların birer makine olmadıklarını, duygu ve düşüncelerinin de olduğunun farkında olan yöneticilerin davranışlarının buna uygun olması gerekmektedir. Coleman’a (2000) göre çalışanların isteklerini saygı ile karşılayan yöneticiler, hümanist yönetim tarzını benimsemektedir.

Hümanist yönetim tarzını benimseyen yöneticiler, çalışanlarla insani ilişkiler geliştirmeye gayret göstermektedirler (Zvitambo, 2017). Örgütsel etkililiğin yükseleceğini düşünen yöneticiler bu şekilde davranmaktadır (Aydın, 2014). Yönetici davranışlarında insana verilen önemi görmek mümkündür (Huang, 2008). İnsanın değerli görüldüğü yönetim tarzında, çalışanların görüşlerine önem verilmekte ve yapılacak işlerde onlara danışılmaktadır (Teyfur, 2011). Otoriter yönetim tarzındaki yöneticiye öncelik verilmesinin aksine hümanist yönetim tarzında çalışana öncelik verilmektedir. Örgüt amaçlarının çalışanların eliyle gerçekleştirildiği göz önünde bulundurularak onlara daha fazla önem verilirse örgütün daha etkili olacağı düşünülmektedir.

Hümanist yönetim tarzının benimsendiği örgütlerde insana değer verildiği için iletişim yöneticiden çalışana doğru tek yönlü değil karşılıklı olarak gerçekleşmektedir (Huang, 2008). Bu nedenle yöneticinin çalışanlara hitap şekli emredici bir tonda olmamaktadır. Çalışanlar, karşılıklı iletişim sayesinde isteklerini ve şikayetlerini yöneticiye rahat bir şekilde iletebilmektedir. Aydın’a (2014) göre çalışanların duygu ve düşüncelerine önem verildiği için yönetici, çalışanların yaşadığı problemleri çözmeye çalışmaktadır. İnsan ilişkilerine önem veren yöneticiler çalışanlarla yakın ilişkiler kurmakta, çalışanlardan gelen talepleri anlayışla karşılamaktadır (Bektaş, 2014). Hümanist yönetim tarzında etkili bir yönetim için örgüt içi iletişime önem verilmektedir.

Çalışanlar hakkındaki düşünceleri çok olumlu olan yöneticiler, görevlerini iyi bir şekilde yerine getirecekleri konusunda onlara güven duymaktadır (Zorlu, 2009). Bu sayede yönetici tarafından verilen görevler, yöneticinin belirttiği gibi değil çalışanların istediği tarzda yerine getirilmektedir (Teyfur, 2011). Hümanist bir yaklaşım benimseyen yönetici, çalışana verdiği değeri hissettirmekte ve beslediği güvene uygun hareket edilmesini istemektedir (Fırat, 2013). Zaman zaman yapacağı işi bile kendisi belirleyen, fikirleri saygı ile karşılanan ve görevini nasıl yapacağı kendisine bırakılan çalışanın işlerini en etkili şekilde yerine getireceği düşünülmektedir (Kaya, 2007). Çalışanların duygu ve düşüncelerini dikkate alan yönetici, bunun karşılığında örgütün amaçlarının verimli bir şekilde gerçekleştirilmesini beklemektedir.

Hümanist Yönetimin Sonuçları

İnsan odaklı bir yönetim anlayışının benimsendiği örgütlerde çalışanın kendi kendisini motive ederek görevlerini yerine getireceğine inanılmaktadır (Kaya, 2007). Hümanist anlayışa göre hareket eden yönetici, çalışanların zorlamaya gerek olmadan örgütün amaçlarını gerçekleştirebileceğini düşünmektedir (Armstrong, 2016). Bunun için uygun örgüt ortamı oluşturmak isteyen yönetici, davranışlarını buna göre şekillendirmektedir (Huang, 2008). Yönetici, çalışanlarına değer verdiğini gösteren davranışlar sergilemektedir (Fırat, 2013). Çalışanlara verilen değer, yapılacak işlerde çalışanlara yetki verilmesiyle de görülebilmektedir. Hümanist yöneticiler, çalışanların verilen işleri başarabilecek yetenekte olduğuna inandığı için çalışanların da bu güveni boşa çıkarmamaya gayret gösterdiği söylenebilir. Bu yüzden hümanist yöneticinin çalışanlara duyduğu güven, çalışanların kendi kendilerini motive etmelerini sağlamaktadır.

Hümanist yönetim tarzının benimsendiği örgütlerde her zaman çalışanlar ön planda tutulduğu için bu durum çalışanların memnuniyetini sağlamaktadır (Huang, 2008). Bu yüzden çalışanlar hem görevlerini iyi bir şekilde yerine getirme hem de örgüte daha yararlı olma gayreti içerisindedirler (Kaya, 2007). Çünkü çalışanlar örgütte değer görmeye devam etmek istemektedirler (Asar, 2018). Örneğin yöneticinin yapılacak işlerde çalışanlara danışmaya devam etmesi, onların yönetime katkısının devamı ile mümkündür. Ayrıca örgütte insana öncelik verilmesiyle birlikte insana yatırım da yapılıyor olması, çalışanların hem örgüte bağlılıklarını sağlamakta hem de kabiliyetlerini geliştirerek örgüte daha yararlı olmalarını sağlamaktadır.

İnsana öncelik verilen örgütlerde çalışanlar kendilerini sürekli gözetim altında hissetmemektedir (Teyfur, 2011; Bektaş, 2014). Çalışanların kabiliyetlerini ortaya çıkarabilecekleri bir ortam hazırlandığı için sürekli olarak takip edilmelerine gerek duyulmamaktadır (Aydın, 2014). Çalışanlar özdenetime sahip oldukları için yöneticinin denetimi gereksiz bulunmaktadır. Zaten çalışanların elde ettiği verim de onlara karşı bir güven oluşturduğu için görevlerini nasıl yerine getirecekleri kendilerine bırakılmaktadır. Bu nedenle yöneticilerin, çalışanları gözetim altında tutmak yerine onların rahat çalışabilecekleri bir ortam oluşturması daha önemli görülmektedir.

Yöneticinin hümanist yönetim tarzını benimsemesi, örgüt ortamını olumlu yönde etkilemektedir (Huang, 2008). Çalışanların ön planda tutulması ve kendilerinin değerli görüldüğünün bilinmesi, onların iş tatmini düzeyini de yükseltmektedir (Asar, 2018). Böylece duygusal olarak örgüte bağlanan çalışanlar ciddi bir mazeretleri olmadığı sürece işe sürekli gelmekte ve işten ayrılmayı pek düşünmemektedirler. Örgütü bir ev gibi gören çalışanların burada geliştirdikleri sosyal ilişkiler onları örgüte bağlamaktadır. Dolayısıyla örgüt ortamının çalışanların performansını yükselten etkenler arasında önemli bir yeri bulunmaktadır. Bu sebeple hümanist yönetim tarzı, sosyal ilişkilerin güçlü olduğu bir örgüt ortamı oluşturarak çalışanların örgüt amaçlarını gerçekleştirme gayretini sürekli hale getirmektedir.

Hümanist Yönetim Nasıl Oluşur?

Hümanist yönetim tarzı ile yönetimde insan faktörünün dikkate alınmakla kalmayıp yönetimin önceliği haline getirildiği görülmektedir. Bu anlayışta, çalışanlara değer verilmezse örgüte yararlı olmayacakları düşüncesi göze çarpmaktadır. İnsana duyulan güvenin de kendini hissettirdiği hümanist yönetim tarzında, çalışanların elde ettiği sonuçlar bu güvenin devamını sağlamaktadır. Ayrıca hümanist yönetim tarzı benimsenen örgütlerde insana yatırım yapmak önemli görüldüğü için kendilerinden beklenileni başarabilecek kabiliyeti kazanan çalışanlara duyulan güven karşılıksız kalmamaktadır.

Bu yönetim tarzında yöneticilerin çalışanlara çok az müdahale ettiği görülmektedir. Fakat bu, onları tamamen başıboş bıraktığı anlamına gelmemektedir. Yöneticinin müdahalesine gerek duyulmayan, özdenetimi yüksek olan çalışanlar, örgütün amaçları yönünde kendi kendilerine gayret göstermektedir. Bunun kendiliğinden mümkün olamayacağı göz önünde bulundurulduğunda, yöneticinin uygun ortamı oluşturmasının önemi ortaya çıkmaktadır. Bu sebeple yöneticinin, çalışanların kendilerini rahat hissederek örgütün yararına çalışabileceği ortamı oluşturması gerekmektedir.

Yararlanılan Kaynaklar

Adaui, C. R. L. ve Habisch, A. (2013). Humanistic management. L. Bruni ve S. Zamagni (Ed.), Handbook on the economics of reciprocity and social enterprise içinde (s. 191-200). Massachusetts: Edward Elgar Publishing.

Armstrong, M. (2016). Armstrong’s handbook of management and leadership for HR: Developing effective people skills for better leadership and management. London, Philadelphia, New Delhi: Kogan Page Publishers.

Asar, R. (2018). Çalışanın işe tutulması. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 27(2), 33-43.

Aydın, M. (2014). Eğitim yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.

Bektaş, M. (2014). Yönetim tarzlarının örgütlerdeki informal iletişim kanallarına
etkisi: Burdur ili kamu kurumları örneği
(Doktora tezi).
Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.

Coleman, M. (2000). The female secondary headteacher in England and Wales: leadership and management styles. Educational Research, 42(1), 13-27. doi:10.1080/001318800363881

Dragićević, S. ve Lambic, M. (2016). Humanistic approach to management. V Kellum, J. A. ve Mehta, R. L. (Ed.), International conference on applied internet and information technologies içinde (s. 332–341). Bitola: ACAIIT.

Fırat, H. (2013). Adana il merkezindeki ilkokullarda görevli okul yöneticilerinin yönetim biçimleri (Yüksek lisans tezi). Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin.

Huang, R. (2008). A study of Chinese-style management in the twenty-first century. Chinese Economy, 41(3), 7-16. doi:10.2753/CES1097-1475410301

Kaya, A. (2007). Yönetimde insan ilişkilerinin sırları. Konya: Eğitim Kitabevi Yayınları.

Teyfur, M. (2011). İlköğretim okul yöneticilerinin uyguladıkları yönetim biçimlerine ilişkin algıları ve velilere göre okul yöneticilerinin yönetim becerilerinin değerlendirilmesi (Yüksek lisans tezi). Atatürk Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Erzurum.

Zorlu, K. (2009). İşletmelerin demokratik yönetim sürecinde karşılaştığı sorunlar ve bir uygulama (Doktora tezi). Kırıkkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kırıkkale.

Zvitambo, K. (2017). Exploring humanistic management philosophy in governance: a case study of Port Shepstone minibus taxi industry in Kwa-Zulu Natal (Doktora tezi). Durban University of Technology, Durban.