Yöneticilerin kimi zaman örgütün amaçlarına ve sorunlarına karşı ilgi göstermedikleri görülmektedir. Yöneticinin, yönetim görevlerini de önemsemediği örgütlerde ise bir “başıboş”luk oluşacağı söylenebilir. Çünkü yöneticinin her şeyi oluruna bırakmasıyla düzensiz bir örgüt yapısı ortaya çıkmaktadır. Bu düzensizlik içinde örgüt amaçlarının gerçekleşmesi zorlaşmaktadır. Bu yüzden üretime dayalı örgütlerde yöneticinin ilgisiz davranışlarının örgütün varlığını sonlandırma tehlikesi bulunmaktadır. Fakat kamu örgütleri, amaçlarını gerçekleştiremese de varlığını devam ettirebildiklerinden örgütün varlığı ile birlikte yöneticinin ilgisizliği de devam edebilmektedir. Kamu örgütlerinin bu yapısı nedeniyle Başaran ve Çınkır’ın (2013) da belirttiği üzere kamu örgütlerinde ilgisiz yönetim tarzı ile sıklıkla karşılaşılmaktadır.

Başaran’a (2004) göre ilgisiz yönetim, bilimsel bir yönetim tarzı değildir. İlgisiz yönetimin yönetsel bir kuram olarak değerlendirilmemesine sebep olarak, belli kuralları ve belli amaçları olmamasını göstermektedir. Bununla birlikte yöneticinin görevlerini yerine getirirken sergilediği davranış örüntüsünü yansıttığı için örgütlerde karşılaşılan bir yönetim tarzı olduğunu belirtmektedir. Başaran ve Çınkır’a (2013) göre yöneticinin ilgisizliği, yönetsel gücünü kullanamaması veya kullanmamasından kaynaklanmaktadır. Başaran’a göre ilgisiz yönetim tarzı, yöneticinin çalışanları tamamen kendi hâllerine bıraktığı yönetim tarzıdır. Böyle bir yönetim tarzında yönetici pek etkin değildir ve çalışanlara pek müdahale edilmemektedir. Çalışanlar kendi kararlarını kendileri vermekte ve uygulamaktadır. Çalışanlar yöneticiye sadece gerektiğinde fikir danışmaktadır.

İlgisiz yönetim tarzını benimseyen yöneticiler, örgütte insanların ne yaptığı ile pek ilgilenmemekte, onlara pek karışmamaktadır (Bektaş, 2014). Üstüner’e (2016) göre ilgisiz yöneticinin çalışanlara karışmaması, onların daha iyi çalışmalarını sağlamak için değil, örgüt sorumluluklarından uzak durmak içindir. Örgütteki sorunları görmezden gelen bu yöneticiler, sorun yaşamamak için çalışanlarla çatışmaya girmekten de kaçınmaktadırlar. Bunun için çalışanlara şirin görünerek onları karşılarına almamaya gayret göstermektedirler. Başaran’a (2004) göre ilgisiz yöneticiler, ortaya çıkan çatışmaları çözmeye çalışmadıkları için örgütteki çatışmalar ya sürekli devam etmekte ya da kendiliğinden bitmektedir. Dolayısıyla yönetici, örgütle alakalı konularda ilgisiz olduğu için onun varlığı ve yokluğu çok fark edilememektedir.

İlgisiz yönetimin olduğu örgütlerde her konuda bir başıboşluğun hakim olduğu dikkat çekmektedir. Başaran’a (2004) göre ilgisiz yöneticinin çalışanlarla iletişimi de iyi değildir, örgüt içinde kapalı bir iletişim söz konusudur. Örgütte iletişimin zayıf olması, örgütteki başıboşluğun önemli bir sebebi olarak gösterilebilir. Böyle bir tarzın benimsendiği örgütlerde örgüt içi bilgi akışı düzenli olmadığı için örgüt yararına olmayan uygulamalar ortaya çıkmaktadır. Yöneticinin örgütü ilgilendiren kararları almaktan kaçınması, alınması gereken kararların başkaları tarafından alınmasına sebep olmaktadır. İlgisiz yöneticinin çalışanlara direktifte bulunmaması da çalışanların görevlerini kendi istek ve düşüncelerine göre yapmaları ile neticelenmektedir.

Böyle örgütlerde yönetici mecbur kalmadıkça çalışanlarla konuşmadığı için aralarındaki iletişim kopuktur (Bektaş, 2014). Yönetici, kendisinden yardım istenildiği zaman yardımcı olmakta fakat her çalışana da yardım etmemektedir. Çünkü çalışanlardan beklentisi yüksek değildir. Çalışanlarına şirin görünüp çatışmadan kaçınmak için yardımcı olmaya çalışmakta, örgüt amaçlarını umursamadığı için görevlerin iyi bir şekilde yerine getirilmesi yönünde gayret göstermemektedir (Üstüner, 2016). İlgisiz yönetici, örgüt sorunlarından uzak kaldığı sürece kimin ne yaptığına önem vermemektedir (Başaran ve Çınkır, 2013). Bunun için çalışanların kendisine sorun getirmemesini beklemekte ve sorun çıkmadığı sürece kimin ne yaptığına karışmamaktadır.

İlgisiz yönetici, başarılı bir yönetim sergilemeyi önemsemediği için çalışanları motive etmek veya onları işe karşı özendirmek için herhangi bir girişimde bulunmamaktadır (Başaran ve Çınkır, 2013). Yöneticinin iyi davranışları ödüllendirmemesi ve kötü davranışları cezalandırmaması, çalışanların motive olmalarını engellemekte ve örgüte yabancılaşmalarına sebep olmaktadır (Lunenburg ve Ornstein, 2013; Robbins ve Judge, 2013). İlgisiz yöneticilerin böyle bir tavrı niçin sergilediklerini, örgütün amaçlarının gerçekleşmesine önem vermemelerinden de anlamak mümkündür. Bu nedenle yöneticinin davranışlarının çalışanları motive etmediği hatta onların motive olmasına engel olduğu söylenebilir. Görevini yerine getirirken fazla gayret gösteren ile hiç gayret göstermeyen çalışanın bir tutulduğu, fazla gayret gösteren kimselerin takdir edilmediği bir örgütte motivasyondan söz edilemeyeceği de açıktır.

Yöneticilerin hangi güçten destek alarak böyle bir yönetim tarzı belirledikleri merak konusudur. Yöneticinin örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için bu görevi yaptığı göz önünde bulundurulduğunda ilgisiz yönetimin normal bir yönetici davranışı olduğunu söylemek zordur. Çünkü yönetici bu görevde kendi isteğiyle değil, başkalarının isteği ile bulunuyor görüntüsü vermektedir.  Yöneticinin en azından bu görevi devam ettirebilmek için gayret göstermesi beklenirken ilgisiz yönetici, yöneticilik görevine de önem vermemektedir. İlgisiz yönetimin daha çok kamu örgütlerinde görülmesi, yöneticinin gücünü yasalardan aldığını göstermektedir. Aksi hâlde ilgisiz davranışları sebebiyle bu görevi uzun süre devam ettiremeyeceği söylenebilir.

İlgisiz yönetim tarzının olduğu örgütlerde düzenli bir denetimden de söz etmek mümkün değildir. Başaran’a (2004) göre bu örgütlerde yöneticinin varlığı, bir sorun olduğunda kendini hissettirmektedir. Bu sebeple yöneticiyi rahatsız eden herhangi bir sorun olmadığı sürece çalışanlar denetlenmemektedir. Zaten yöneticinin çalışanlara pek karışmaması da neredeyse hiç denetlenmediklerini göstermektedir. Yönetici için örgütün işliyor görünmesi yeterli olduğundan çalışanlara verilen görevlerin “iyi” veya “kötü”, bir şekilde yapılmış olması yeterli görülmektedir.

Yöneticinin ilgisiz davranışları örgüt ortamını da olumsuz etkilemektedir (Üstüner, 2016). İlgisiz yönetim tarzı ile yönetilen örgütlerdeki ortamı “kaos” sözcüğüyle açıklamak mümkündür. Yönetici odasından pek dışarı çıkmayarak örgütü kendi hâline bıraktığı için örgütte bir kargaşadan söz edilebilir. Bu durumda yöneticinin alması gereken kararlar çalışanlar tarafından alınmaktadır. Çalışanlar, görevlerini yerine getirirken kendilerini ön planda tuttuğu için de örgüte öncelik verilmemesi durumu ortaya çıkmaktadır. Örneğin, yöneticinin örgüte alınacak araç gereçlerde örgütün kaynaklarını göz önünde bulundurarak karar vermesi gerekmektedir. Fakat bunu yönetici değil de çalışanlar yaptığı zaman örgütün kaynaklarının etkili kullanımı önemsenmeyebilmektedir.

İlgisiz yönetimin var olduğu örgütlerde her şey oluruna bırakıldığı için iş tatmininin de önemsenmediği söylenebilir. İş tatmininin önemsenmediği örgütlerde ise yönetici ve çalışanların iş tatmin düzeylerinin düşük olmasının; örgütün amaçlarının etkili bir şekilde yerine getirilmesini zorlaştıracağını söylemek mümkündür. Bu yüzden başarılı bir yönetimden söz etmek zordur. Çünkü bir örgütte yönetici, görevlerini yerine getirmek için istekli olmadığında etkili bir yönetimden söz edebilmek mümkün değildir. İlgisiz yönetim tarzındaki bu durum yöneticinin yetersizliğinden veya daha önceki kötü tecrübelerinden kaynaklansa da yöneticilik görevinin sevilerek ve istenilerek yapılmadığı açıktır. Bu yüzden ilgisiz yönetici, yönetimin başarılı olmasını umursamadığı görüntüsü vermekte veya bunu gerçekleştirme ümidi olmadığı için gayret göstermemektedir.

Yararlanılan Kaynaklar

Eklenecektir