İnsan kaynakları dönüşümü, 1995’ten sonraki on yıl içinde kurumsal insan kaynakları (İK) departmanlarının muazzam bir şekilde yeniden yapılandırılmasıyla örtüşmektedir. Bundan önce insan kaynakları departmanlarındaki çalışanlar genellikle idari memur olarak görülmüş ve üst düzey stratejik tartışmalara dahil edilmiştir. İK çalışanları kendilerini iş hayatlarının geri kalanı için bilgi ve deneyime ihtiyaç duymayan yaşam boyu kariyer uzmanları olarak görmekteydiler.

İK’nın rolü, şirketler insan varlıklarının gerçek değerini anladıkları ve şirketlerin ihtiyaç duyduğu özel yeteneklerin kendiliğinden var olmadığını ve özel teşvikler gerektirdiğini fark ettikçe giderek daha stratejik olarak algılanmaya başladı. Eski tarz İnsan Kaynakları, primler, grevler ve nadiren ilgili sorunlarla ilgileniyordu. Böylece şirketler İK departmanlarını yeniden geliştirmenin yollarını aramaya başladılar. Şirketler, İK dönüşüm hareketinin önünü açan 1997’de yayınlanan ve çok satan Human Resource Champions kitabının yazarı Michigan Üniversitesi Ross Üniversitesi İşletme profesörü Dave Ulrich’in fikirlerinden etkilendi. Ulrich’in İK işlevi hakkındaki düşünceleri üçe ayrılabilir:

  • Geleneksel İK hizmetleri sunan (ve genellikle dışarıdan sağlanabilecek şeyler yapan) normalde paylaşılan hizmet merkezleri olarak adlandırılan gruplar;
  • Şirketin ihtiyaç duyduğu kişileri çekmek için ücretlendirme paketlerinin tasarımcılarını içeren uzman merkezleri olarak adlandırılan bölümler;
  • İş ortakları, yani görevi üst düzey stratejik fikirler üretmek olan İK personeli.

İş ortaklarının rolü geniş bir yelpazede farklı şekilde yorumlanmıştır. Bazı şirketler yüzlerce iş ortağı çalıştırırken, diğerleri sadece birkaçına sahiptir. 60000 çalışanı olan büyük bir şirkette 350 iş ortağı varken; 50000 çalışanı olan bir diğerinde sadece iki tane vardı. Price water house Coopers Saratoga Enstitüsü tarafından 2004 yılında yapılan araştırma, yirmi büyük Amerikan şirketinin ortalama bin çalışan için bir İK iş ortağı olduğunu ortaya koydu.

İnsan Kaynaklarının dönüşümü çok popüler oldu. Danışmanlık şirketi Mercer tarafından Amerikan şirketleri üzerinde 2005 yılında yapılan bir araştırma, bu şirketlerin yarısının “tam da böyle bir düşüm projesinin ortasında” olduğunu, geri kalanların yüzde 23’ünün henüz yeni bir İK dönüşümünü tamamlamadığını ortaya koydu. Bir diğer yüzde 10’luk kesim İK dönüşümüne 12 ay içinde başlayacaklarını söyledi.

İK dönüşümünün sonuçları dramatikti ve bazı durumlarda çok acı vericiydi ortalama olarak İK personelinin yüzde 25-30’u dönüşüm sürecinde işlerini kaybetti ve sonraki birkaç yıl içinde yüzde 20’si daha işlerini kaybetti. IBM’in Business Value Institute tarafından yapılan bir araştırmaya göre, dönüşümler geleneksel İK personelinin iş yükünü yaklaşık yüzde 70 veya daha fazla ortadan kaldırdı.

Ancak İK dönüşümünün oluşturduğu büyük beklentiler hayal kırıklığına neden oldu. On yıl sonra şirketlerdeki yöneticilerin sadece yüzde 5’i personel yönetiminde iyileştirmeye gerek olmadığını söyledi. Sorunun bir kısmı, klasik İK personelinin stratejik düşünmesini sağladı. Bir üst yönetici, “Kendinizi kandırmayın, şimdiye kadar hiç stratejik düşünmeyen insanlar birden bire stratejik düşünemezler.” dedi. Bazı şirketler çözümü kuruluş dışında aradı. Microsoft gibi şirketler İK dışındaki sektörlerden İK yöneticileri buldular, diğerleri ise üstesinden gelmeye çalışan üst yönetim adaylarının kariyer süreçlerinin bir parçası olarak İK biriminde çalışmasını gerektirdi.

Yararlanılan Kaynak

Hindle, T. (2014). Yönetimde çığır açan fikirler ve gurular (Çev.: Ümit Şensoy). İstanbul: İş Bankası Kültür Yayınları.