Çalışma ortamında çatışma kaçınılmazdır. İki veya daha fazla kişi birlikte çalışmak ve fikirleri birleştirmek zorunda kaldığında, çatışma kapısı her zaman açıktır. Amaç, çatışmayı ve ilgi fikrini yok etmek yerine, bütüne fayda sağlayabilecek bir araç olarak nasıl kullanılacağını öğrenmektir. Bir takımın ortak bir başarı hedefi olmalıdır (Temme ve Katzel, 1995). Bu yıkıcı çatışmaları çözerken çeşitli stratejilerin yararlı araçlar olduğu kanıtlanmıştır.

Çatışma, fikirler, yöntemler ve üyeler ile ilgili farklılıklar ifade edildiğinde gruplarda ortaya çıkan anlaşmazlık veya uyumsuzluk olarak tanımlanmaktadır (Wisinski, 1993). Ancak bu farklılıkların olumsuz bir sonuca yol açması gerekmez. Doğru kullanıldığında, grup daha yakınlaşabilir ve birbirlerinin farklılıklarının daha fazla farkına varabilir. Grup birbirine saygı duyarak fikirleri birleştirebilir ve sonunda daha başarılı olabilir.

Yönetim, bir çatışmayı tanımaktan, çatışma çözme stratejilerini aşılamaktan ve bu stratejilerin başarılı bir şekilde yürütülmesini sağlamaktan nihai olarak sorumludur. Örneğin bir okul yönetiminin bu amaca ulaşabilmesi için yapıcı ve yapısökümcü çatışma türlerinin farkında olması gerekir. Yapıcı çatışma ekipler için faydalıdır. Bu tarz, diğer takım arkadaşlarına saygı duymaya devam ederken konuya odaklanır. Takım arkadaşları birbirleri arasında esneklik, destekleyicilik ve işbirliği sergileyeceklerdir. Takım için başarı taahhüdü açıktır. Yapısökümcü çatışma ise kişisel saldırılar, hakaretler ve savunmacılık gibi bencil davranışlar sergiler. Takım içinde esneklik yoktur ve takım arkadaşları arasındaki rekabet yüksektir. Çatışmadan kaçınma açıktır (UOP, 2004)

Birçok dış etki çatışmaya neden olabilir veya çatışmaya katkıda bulunabilir. Sınırlı kaynaklar (UOP, 2004) iş arkadaşları arasında strese neden olabilir. Örneğin, bir öğretmen öğrencileri için kaynak eksikliğinden endişe ediyorsa, yüksek düzeyde stres gösterebilir. Bu, karşılığında, diğer öğretim üyeleriyle paylaşılan herhangi bir ufak sürtüşmeyi etkileyebilir. Amaç ve hedeflerdeki farklılıklar (UOP, 2004) personel arasında da gerginliğe neden olur. Örneğin, bir öğretmen spor ve eğlence ekipmanlarına odaklanırken, bir başkası daha çok akademisyenlere ve güncel metinlere odaklanabilir. Öğrenciler için bu hedef farklılığı, personel arasında ekstra gerginliğe ve çatışmaya neden olabilir.

Yanlış iletişim (UOP, 2004) personel arasında çatışmaya neden olabilir. Aynı amaca sahip iki öğretmen birbirlerine puanlarını net bir şekilde açıklayamayabilir. Mesajlar net değilse, sonuç büyük olasılıkla yüzleşme ve çatışma olacaktır. Farklı tutumları, değerleri ve algıları paylaşan öğretmenler (UOP, 2004) çatışmaya kapı açar. Farklı amaçlara, tutumlara, hedeflere ve farklı algılara sahip öğretmenlere benzer şekilde, tüm fakülte ve personel için büyük bir strese neden olur. Son olarak, kişilik çatışmaları (UOP, 2004) muhtemelen bir grup arasındaki en yaygın ve üstesinden gelinmesi en kolay sorundur. Olgun, yetişkin bir zihniyetle ele alınırsa, kişilik farklılıkları kişinin çalışma ortamını veya grubun hedeflerini etkilememelidir. Eğitim eksikliği, sorumluluk eksikliği ve yönetimin adam kayırması (First Line, 2007) de çatışmaya neden olabilir. Öğretmenler ve okuldaki diğer öğretim üyeleri, çalışmalarının en önemli yönünü (çocukları) odakta tutmalıdır. Yetişkinler olarak kendi eylem ve davranışlarından sorumludurlar.

Çatışmanın türünü tanıma yeteneği, yönetimin çatışmayı yıkıma dönüşmek yerine olumlu bir sonuç hedefiyle buna göre yönlendirmesine olanak tanır. Yönetim (veya yönetim) çatışma türünü tanıdıktan sonra üç farklı çözüm yöntemi arasından seçim yapabilir: “4 R” yöntemi, AEIOU yöntemi ve Müzakere yöntemi.

İlk olarak, “4 R” yöntemi (UOP, 2004) şu anlama gelir: Neden- Lider, ekip içinde çatışmaya ilişkin duyguların farklı bir şekilde ifade edilip edilmediğini bulmaktan sorumludur. Ayrıca personel arasında mevcut kişisel durumlar da tam olarak belirlenmelidir. Son olarak lider, ekibin onun duruşundan haberdar olup olmadığını açıklamalıdır; Tepki – Lider, grubun birbirine nasıl tepki verdiğini derecelendirmekten sorumludur. Çatışmanın yapıcı mı yoksa yıkıcı mı olduğu belirlenmelidir. Bir kez belirlendikten sonra, lider, başlangıçta yıkıcıysa, çatışmanın yapıcı çatışmaya dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine karar verecektir; Sonuçlar-Liderler şimdi bu çatışmanın sonuçlarını açıklamalıdır. Lider dahil tüm ekip, çatışmanın hedefi veya sonucu etkileyecek kadar ciddi olup olmadığını belirlemelidir; Çözüm- Son olarak, tüm ekip, başarılı bir çözüme ulaşmaya yardımcı olacak tüm olası yöntemleri ve hangisinin en iyi olduğunu tartışacaktır. “4 R” yöntemi, ekipleri adım adım bir çözüm sürecinden geçirir. Bu tarz, durumun değerlendirilmesine yardımcı olur ve çatışmayı olumlu bir sonuca yönlendirmeye yardımcı olur.

İkincisi, AEIOU modeli (Wisinski, 1993) şu anlama gelir: A- Diğerlerinin “iyi niyetli olduğunu varsayın; E- Kişinin duygularını ifade edin; I- Ne olmasını istediğinizi belirleyin; O- Beklediğiniz sonuçlar gruba açıklanır” ( UOP, 2004); U- Grubun anlayışı olgun bir seviyede. Bu model kişinin endişelerini gruba net bir şekilde iletir. Alternatif yöntemlere ilişkin öneriler, gruba çatışmadan uzak bir şekilde ifade edilir. Yönetim sakin bir tavır sergileyerek gruba grubun başarılı olmasını istediğini söylüyor.

Üçüncüsü, Müzakere yöntemi (UOP, 2004) uzlaşmacı bir tutuma odaklanır. Her bir kişiyi problemden ayırmak, her takım arkadaşının kendi kişisel pozisyonları yerine grubun çıkarlarına odaklanmasını sağlar. Bu teknik, çeşitli olası çözümlere ulaşılması için fırsat yaratır. Lider, bir çözüm seçerken nesnel bir bakış açısının önemini ifade etmekle yükümlüdür. Müzakere tekniği sayesinde, herkes sorunu ve hedefi bilir ve herkes bu ortak hedefe ulaşmak için kişisel duygularını bir kenara bırakmaya isteklidir (Krivis, 2006).

NORMS yöntemi olarak bilinen başka bir strateji türü, yöneticinin veya liderin çalışma ortamındaki bir çatışmayla uğraşırken tarafsız kalmasına yardımcı olur. NORMS şu anlama gelir (Huber, 2007): N-Ön yargılı veya kişisel yorum değil; O-Gözlemlenebilir, durumun personel tarafından görülmesi ve dokunulması veya deneyimlenmesi; R-Güvenilir, iki veya daha fazla kişinin olup bitenler konusunda hemfikir olması; M-Ölçülebilir, çatışma parametreleri ayırt edilebilir ve ölçülebilir; S-Spesifikleri sübjektif değil, objektiftir ve çatışmacı değildir. NORM’ları takip ederek, durumu objektif bir bakış açısıyla gözlemleyebilirsiniz. Bu nedenle, ekibi bir araya getirmeye ve çatışmayı çözmeye odaklanmanın yanı sıra deneyimden yararlanma konusunda ekibe çatışmada yardımcı olabilir.

Her yöntem, farklı fikirleri memnuniyetle karşılayan samimi bir ortamı teşvik eder. Farklılıklar sonuçta tüm grubun yanı sıra eldeki proje veya duruma fayda sağlayabilir. Temme ve Katzel, “Ekip oluşturma çabasının işe yaraması için… yönetim, ekip oluşturma sürecini sonuna kadar görme kararlılığında samimi olmalıdır” diyor. (Bir takıma takım demek, 1995).

Bir yönetici veya lider olarak, ekibi uyum ve uyumluluğa yönlendirmekten kişi sorumludur. Bu amaca, bir çatışma sırasında her ekip üyesini eşit şekilde temsil ederek, sorunu tanıyarak, her kaygıyı eşit düzeyde önem ve saygıyla dinleyerek ulaşılabilir. Bir anlaşmaya ve işbirlikçi bir hedefe ulaşmak için, her ekip arkadaşı veya çalışan, diğerlerinin farklı görüş ve amaçlarına saygı duymalı, ancak aynı zamanda açık fikirlidir. Çatışmalar, masaya yeni fikirler ve bakış açıları getirdiği için bir takım için faydalı olabilir. Açık iletişim ve açık fikirlilik, bir çatışmayı bir yük yerine bir faydaya dönüştürebilir.

Summer Willis