Kurum Kültürü Modelleri

//Kurum Kültürü Modelleri

Kurum Kültürü Modelleri

Kurum kültürünün oluşumuna katkısı olan ve onu biçimlendiren çeşitli faktörler bulunmaktadır. Kurumsal değerler, semboller, çevre, örgütsel yapılar, kontrol mekanizmaları, güç yapıları, ritüel ve seremoniler bu faktörler arasında gösterilebilir. Kurum kültürü modeli ise bir şirketi karakterize eden ve uygulamalarını yönlendiren değerlerin, inançların ve tutumların arkasındaki organizasyon ilkesidir. Kurum kültürü modelleri (örgüt kültürü modelleri), herhangi bir şirketin başarısında veya başarısızlığında büyük bir rol oynamaktadır.

Kurum kültürleri genellikle hiyerarşi, süreç, yenilikçilik, işbirliği, rekabet, topluluk katılımı ve sosyal katılım gibi çeşitli tanımlayıcı unsurlara verilen önem derecesine göre sınıflandırılmaktadır. En akıllı ve en motive çalışan, yönetişime holakratik bir yaklaşımı kucaklayan bir ortamda gelişebilir. Ancak aynı kişi, hiyerarşik bir organizasyonda tüm potansiyellerine ulaşamayabilir.

En yaygın kurumsal kültür modelleri şunlardır:

Klan kültürleri: Adından da anlaşılacağı üzere, klan kültürleri kurumlara aile tarzı bir yaklaşım getirmektedir. Bu tarz işletmelerde birbirleriyle rekabet etmek yerine, çalışanlar son derece işbirlikçidir ve işverenler çalışanlarına karşı kararlı davranış sergiler. Bu durum da çalışanların katılımını ve sadakatini arttırmaktadır. Klan kültürlerinin mutlak faydaları olmasına rağmen eleştirmenler, aile tarzı nedeniyle bu ortamlarda yenilik yapmanın zor olduğunu savunmaktadırlar.

Holakrasi: Yönetimsel bir hiyerarşiye sahip olmak yerine, birçok işletme holakratik kurumsal yönetim modelini benimsemektedir. Holakrasi, liderlerin sorumluluğu ve gücünü kurumun her kademesine eşit bir şekilde dağıtmayı amaçlayan demokratik bir sistemdir. Bu modelde çalışanların tüm görevlerini özerk bir şekilde yerine getirmeleri beklenmektedir. Her personelin sorumluluk alanı ve görevi açıkça tanımlanmıştır.

Meritokrasi: Bu model, şartlar ne olursa olsun her seferinde en iyi fikrin kazanacağı prensibi üzerine kuruludur. Bu fikrin kimden, ne zaman geldiği önemli değildir. Tüm fikirler dinlenir, tartışılır ve en iyileri gerçeğe dönüşür. Bu modelin dezavantajı elbette meritokrasilerin kağıt üzerinde pratikte olduğundan daha iyi çalışabilmesidir. Örneğin dünyanın en büyük şirketlerinden biri olan Bridgewater bir meritokrasidir. Ancak şirketin kurucusu Ray Dalio konuştuğunda, tüm şirket dinler. Fakat aynı şey orada çalışan herkes için söylenemez.

Denison: Model, kurum kültürü kavramına ölçülebilir nitelik kazandırma adına ilk başta iki temel eksen tanımlamıştır. Birinci ana eksen bir işletmenin kontrolü dışında kalan çevresel koşullara uyum sağlayabilme derecesidir. İkinci ana eksen de çevresel koşullara uyum sağlayabilmek için, işletmenin kendi bünyesinde gereken yapısal ve işlevsel değişimleri meydana getirebilme kapasitesidir. Bu iki temel eksende kendi içinde yeniden ikiye ayrılarak kurum kültürüne ilişkin dört temel boyut ortaya konmuştur. Başarılı bir organizasyon için gereken bu dört temel boyut; uyarlanabilirlik, görev, tutarlılık ve katılımdır. Bu modele göre şirketlerin nereye gittiklerini bilmeleri gerekir. Değişen pazar koşullarına uyum sağlayacak kadar esnek olmaları önemlidir. Bunun için de tutarlı olmaları ve çalışanlar tarafından desteklenmeleri gerekmektedir. Denison kuruluşlarındaki yöneticiler, firmalarının çizgisinde olduklarından emin olmak için sürekli olarak bu dört bileşene odaklanmaktadır.

Adhokrasi: Dünya hızla hareket ediyor. Sert yönetim modeline sahip kurumlar bu hıza yetişemeyebilir. Bu model tarafından yönetilen işletmeler çok yönlü olma ve çok hızlı bir şekilde yeniliklere adapte olma eğilimindedir. Adhokrasi, bürokrasiden uzak yönetim modelini inşa etmeyi amaçlamaktadır. Bu model yönetimin klasik prensiplerini göz ardı etmektedir ve bu prensiplere göre herkesin sürekli ve tanımlı bir görevi olmalıdır.

Sonuç olarak her şirketin kendine has bir çalışma çizgisi vardır. Kurumsal kültür modellerinden tek bir tanesiyle çözüme ulaşılamayabilir. Vizyonuna, misyonuna ve değerlerine bağlı olarak, çeşitli modelleri kurumların denemesi gerekebilir. Bunun için işe yarayan bir veya birkaç modeli bulmak başarılı bir kurum için önemlidir.

Yararlanılan Kaynaklar

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Simoneaux, S.L. ve Stroud, C.L. (2014). A strong corporate culture is key to success, Journal of pension benefits: issues in administration, 22(1), 51-53.

By |2019-02-04T00:04:22+03:00Şubat 3rd, 2019|Categories: Yönetim Bilgisi|Tags: |Yorum yok

Bir Cevap Yazın